每天都告訴自己：再好也要淡泊，再差也要自信，再多也要節省，再冷也要熱情。男人的氣質：臨危而不懼，途窮而志存；苦難能自立，責任攬自身；怨恨能得報，美丑辯分明；名利甘居后，為理愿馳騁；仁厚納知己，開明擴胸襟；當機能立斷，遇亂能慎行；忍辱能負重，堅忍能守恒；臨弱可落淚，對惡敢拼爭；功高不自傲，事后常反省；舉止終如一，立言必有行。人生，有多少計較，就有多少痛苦；有多少寬容，就有多少歡樂。痛苦與歡樂都是心靈的折射，像鏡子里面有什么，決定于鏡子面前的事物。心里放不下，自然成了負擔；負擔越多，人生越不快樂。計較的心如同口袋，寬容的心猶如漏斗。復雜的心愛計較，簡單的心易快樂。不求與人相比，但求超越自己。寧愿為自己做過的后悔，也不愿為自己沒做的遺憾。與其用淚水悔恨昨天，不如用汗水拼搏今天。選擇自己所愛的，愛自己所選擇的。這一秒不放棄，下一秒就會有希望
2015年，楊浩涌離開與58同城合并后的趕集網，投入到新的項目——瓜子二手車當中。這是一個朝陽產業，隨著中國的汽車保有量越來越大，越來越多車輛進入二手交易市場。但同時這又是一個競爭激烈的市場，大玩家很多，有的甚至已經做到10億、20億美元估值的規模。楊浩涌是一個十幾年的連續創業者，創立的第一家企業是趕集網。當時，趕集網在市場上的競爭對手是58同城，雙方之間戰爭打得辛苦慘烈，就像很多其他行業一樣，第二名追趕第一名，過程總是充滿痛苦。為了想清楚仗怎么打，楊浩涌看了很多書，包括《定位》、《商戰》等。之后，他接觸到特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆，決定與特勞特公司合作，為趕集網找準定位，實現反超。定位理論誕生于1969年，杰克·特勞特供職于通用電氣時期。那一年，特勞特先生發表文章，預言通用電氣進軍電腦領域必將無功而返，因為當時“電腦”這個詞已經被IBM占據。后來的事實是預言成真，通用電氣在電腦行業鎩羽而歸。但當楊浩涌和特勞特公司好不容易找到一個差異化定位，準備以“招聘”為切入點去跟對手競爭，眼看著新戰役就要打響時，趕集網和58同城在資本的撮合下合并了。就這樣，在趕集網沒能合作成的理論，被楊浩涌和鄧德隆應用到了瓜子上。那么，究竟如何才能通過定位從市場撕開一道口子，實現后來居上？更重要的是，如何通過定位，獲得一種日積月累、不斷疊加的復利的力量，讓護城河越挖越深？近日，定位理論50周年全球盛典在上海外灘半島酒店舉辦。特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆（圖右）與車好多集團CEO楊浩涌（圖左），就瓜子二手車與毛豆新車網在戰略制定與執行中的關鍵節點進行了精彩復盤。“沒有中間商賺差價”怎么來的對于“沒有中間商賺差價”這一定位的價值，楊浩涌曾經給出過答案：10億美元。很多人并不理解。就這一點，楊浩涌和鄧德隆在現場進行了深入解讀。“戰略和定位都是取舍，選擇一個東西的時候會放棄很多東西，不要期望一個東西剛開始的時候就是完美的，但它一定有特別強的一點，當然，這同時會帶來很多的缺點和弱點。定位還是要跟用戶的痛點連到一起。”鄧德隆說。在二手車行業，用戶對價格非常敏感，又常常會遇到兩個問題，價格不透明，質量難以得到保證，這樣的痛點一直存在著。看準機會的瓜子，選擇以C2C（個人與個人之間交易）模式作為切入點。C2C有明顯的優點，但有一個很大的弊病是麻煩，在交易前，需要賣家在線下帶著買家看，銷售還要陪同，看了之后，不滿意不成交就白看了，這樣，買賣雙方都會覺得麻煩。也正因為如此，一開始，瓜子二手車的C2C交易效率并不高，但楊浩涌團隊和特勞特公司還是堅信這個模式可以創造價值。經過對用戶和行業痛點的洞察和分析，雙方為瓜子確定了“二手車直賣”的定位，差異化價值是“沒有中間商賺差價”。“所有的體驗本身只是一個客觀事實，但你是在一個什么樣的范疇、什么樣的概念下去看這些客觀事實，它的意義可能就不一樣。以當時現有的‘有中間商’的交易標準來判斷，這個過程就成了很麻煩的負面體驗。”鄧德隆說。“但是，當企業用‘直賣’這個概念來統籌其所有的運營活動，當用戶知道這個企業立志要為他們創造一個‘沒有中間商賺差價’的交易平臺，把那些不透明的、加價的環節完全去掉時，即用戶用新標準來看這些體驗時，他會理解并支持你，給你機會。這些麻煩的看車過程，正是為用戶在創造另一種價值的合理的過程。這就是贏得用戶的心。” 鄧德隆說。為了建立“沒有中間商賺差價”這個定位，瓜子第一步做到的是讓價格完全透明，買家看見這輛車時，能夠同時看到賣家的價格。另外，消費者在瓜子的平臺上能看見好多車，會比價，比完之后再下單。但瓜子畢竟定位于直賣（C2C），因此必須解決交易過程太麻煩這個最大的問題。瓜子的第二步，是在非常深入地做過探討之后進行了戰略升級，推出了一個“保賣服務”——主要是通過算法定價幫消費者省去很多不必要的麻煩。用算法去定價以后，成交量從一開始的每月幾百臺，到現在每月的幾萬臺。另外，瓜子還在全國開出上百家嚴選直賣店，小的有4萬平米，大的超過6萬平米，價格完全透明，瓜子收了多少錢也完全是透明的。“早期的時候，你進入一個市場，一定要像一個釘子，要特別犀利才能扎進去，你不用太在乎自己的缺點，先扎進去，后續再做調整，進行升級。”楊浩涌說。楊浩涌認為，瓜子后來所有的升級，都是圍繞著“沒有中間商賺差價”這個核心價值進行的，任何時候都沒有去破壞這件事情，這是瓜子的勢能越來越高的核心原因。經過4年的努力，現在買賣雙方在瓜子的體驗跟最初已經完全不可同日而語。瓜子改變了人們的買車方式，也改變了整個行業格局。比如，楊浩涌透露，在獲客成本上，瓜子比同行的一半都不到，60/%的流量來自于自有，這節約了巨大的成本。盡管瓜子每年還是花費10個億的廣告費去做宣傳，但是攤到現在的交易量上，獲客成本遠遠比競爭對手低很多。/ “心智，不是一個虛的東西，它是可以量化的。我們每個季度都會在調研時問消費者：買賣二手車時首先會想到誰？在沒有提示的情況下，10個人中有6個人說我會去瓜子看看。這是一個非常大的護城河，也是一個很大的、很難被替代的財富。”楊浩涌說。/ “當企業有了一個范式，或者說有了一個定位以后，事實的意義和價值會改變，這種改變是企業創造出來的，‘沒有中間商賺差價’是這樣一種范式。”鄧德隆說。“變”與“不變”的辯證關系定位幫助作為新玩家的瓜子在二手車行業搶占了市場，打開了局面，占據了有利位置，但市場在變，企業自身發展在向前，這意味著戰略也需要隨之升級。但究竟如何變？在變與不變之間，如何抉擇？楊浩涌團隊基本上每個月都會和特勞特團隊碰面，討論瓜子下一步應該怎么辦，為此，經常發生一些激烈的爭吵。楊浩涌回憶，2017年初，瓜子估值大約20億美元，有一家同行估值是25億美元，雙方競爭非常慘烈。同行找了瓜子所有的投資人，說要融到瓜子無錢可融。那年春節，定位“直賣”的瓜子面臨一個重大決定——是否跟進B2C。互聯網通常贏家通吃，只有數一沒有數二，每一場戰爭都是生死之戰，非常痛苦。楊浩涌團隊跟特勞特團隊做了激烈的討論，最后決定不做B2C，因為當時的瓜子，定位還沒有站穩，這是“不變”。不過，隨著瓜子牢牢站穩了二手車行業領導者的位置，最近做了兩個大動作。一是全國購，把瓜子線下所有的車，包括用戶的車收進來，放在平臺上向全國開放，打消地域差價，幫消費者省錢。另一個是剛剛推出來的開放平臺，邀請車商進入平臺，平臺對車輛進行質量上的保護和價格上的監測，為消費者提供更多的選擇。并且，瓜子提供物流、金融、保險，車出了問題，平臺幫消費者退。全國購也好，開放平臺也罷，或多或少都涉及很多小B端，在某種程度上，是讓車商介入了。但今天的瓜子已經是行業第一，不同于2年半之前，可以“變”了。楊浩涌說，和特勞特的互動很有意思。特勞特的報告一個字都不能改，他和團隊有時候也會說憑什么？盡管奮力爭取過，但是90/%的情況是被特勞特說服了。不過，偶爾也有特勞特被說服的時候。比如，還是在2017年，有一個對手模仿瓜子的廣告語，做一個廣告“沒有黃牛賺差價”，流量起得非常快，滴滴后來還投了它。特勞特堅持認為，原來的配方“沒有中間商賺差價”一定能打敗對手。楊浩涌的直覺是，對手已經咄咄逼人，逐步向瓜子靠攏。在一番非常激烈的討論后，雙方達成共識，隨后6個月，瓜子的戰略目標是把對手甩開，于是在廣告語上加了一句最后被對手起訴的話，叫“成交量遙遙領先”。被起訴是事實，但這句話也很管用，5個月時間，瓜子就拉開對手三四倍的規模。楊浩涌說，這也是一種“變”與“不變”。因為雙方是伙伴，爭吵的過程是交流，是互通信息，是合力把戰略做好。“做重大戰略決策時，一定要充分激發各種不同的意見，捕捉到每個人的視角，大家共同創業。我們講叫‘打乒乓球’，我這一把抽過去你要抽得回來，總是我抽，而你抽不回來，就不好玩了，這場球不精彩，水平不高。”鄧德隆說。創業者該如何把握戰略節奏？2017年，新車行業里有一個興起的領域叫融資租賃。即平臺把車交給用戶，開了三年之后用戶把車還給平臺。這是一個非常靈活的用戶用車的方式。在美國市場，這個細分賽道大概占到新車比例的40/%。當時，有一家公司通過這個模式進入市場，發展迅猛。從終局來看，如果這家公司最終做到了100萬臺車的規模，三年之后這些車在它的平臺上流通，它就是一個100萬臺二手車的公司。從終局倒推，瓜子必須進入這個領域。楊浩涌說，他在做瓜子的第一天就知道有一天一定要做新車，但沒想到這一天來得這么快。于是，2017年，車好多集團推出了毛豆新車網，并融了2億美元，組建團隊做新車。而這，又是另外一種“變”，為了一個多定位協同的生態。毛豆現在扮演的角色更多是防御，長期以舊換新，未來還有更多的協同效應。但如果不去做毛豆，二手車的來源就被截流了。但只有先在二手車領域獲得領導地位，瓜子才有勢能和資源把新車業務做起來。“浩涌的戰略節奏把握得非常好。2015年剛談完瓜子的戰略，我問他用多長時間拿下。他說爭取用4個月結束戰斗，把我嚇得從椅子上掉下來。對手已經是估值20億美元的公司了，我們還沒開始，他居然說用4個月結束戰斗，這是何等氣魄！現在，毛豆再下一城，毛豆僅僅是2017年推出的，目前又成為了融資租賃買新車第一平臺。”鄧德隆說。從瓜子到毛豆，帶來的戰略啟示：對創業者來說，由于現在科技與商業基礎設施太發達了，對手能從四面八方攻擊你。所以，創業者一定要用最短的時間集中資源，把主導的戰爭打完，然后快速投入下一場戰爭。特勞特管這種打法叫戰略節奏的設計，互聯網和傳統行業都一樣。首先選一個自己能夠迅速拿下的高地先拿下，占得這個高地了，再去快速發展更多的定位，構筑起一個多定位協同的生態體系。定位是一種日積月累的復利力量今年是定位理論50周年，雖然比起一個企業基業長青，一個理論基業長青會更容易，但能做到50年，依然是一個讓人很羨慕的事情。任正非曾說，“可能很多企業最早的時候都是為了活著”。這句話引發了很多企業家、創業者的共鳴。對很多企業來說，市場競爭非常激烈，任何一個小的錯誤都可能導致摔一個大跟頭，而且，很多時候，市場不給機會回頭調整。百年基業長青對大多數中國企業來說略顯遙遠，更現實的話題可能是如何通過定位構建自己的護城河。鄧德隆認為，一把手的主要職責是找定位、找人、找錢，任何偉大的公司要想偉大，都得把優先順序排列為找定位、找人、找錢。“馬云講‘客戶第一，員工第二，股東第三’；任正非說‘以用戶為中心，以奮斗者為本，堅持長期奮斗’。說的都是同一道理。”楊浩涌認為，每天要去思考的事情就是貫穿企業所有的戰略制定和定位，護城河在哪里？護城河來自幾方面？他的答案是，一個來自于團隊，一個來自于消費者。這兩個因素就是讓企業走得更久、更遠的持久不變的原因。關于團隊，他希望在企業競爭的過程中，創始人越來越不重要，企業需要的是這個團隊能夠戰斗起來。一家企業能有第一代、第二代、第三代，它的文化和底蘊非常重要，因為這個基因慢慢成長起來以后，這個團隊就是無邊界的。楊浩涌在做瓜子時，很多人愿意投資，就是認為他之前帶領的趕集團隊打過大仗，知道如何做品牌營銷，知道如何打造線下鐵軍。這是投資人給的標簽，也是促使楊浩涌團隊跨行去做二手車的一個基因。當然，也有人不看好瓜子，認為他們一定會摔跟頭，但好在他們在不斷學習和成長，把自己的基因變得越來越強大。關于消費者的層面，是用戶心智問題。什么時候能夠把你所做的行業、所做的事情和消費者的訴求劃上等號，什么時候就擁有了非常深的護城河。就像可口可樂一樣，也許一百年后，它的消費者還在。即便用戶喝到的某種碳酸飲料與可口可樂味道完全一樣，用戶還是會選擇可口可樂，因為可口可樂占據了用戶心智，這是每一家企業都渴望和追求的。“所謂的定位，就是你在某個領域的護城河越挖越深，它是一個不斷疊加的、日積月累的復利的力量。”楊浩涌說。深度觀察
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